Эксклюзивно для REHAU

New Content Item
10.07.2017

В связи с изменением формата Академии REHAU мы проводим новые встречи с интересными и харизматичными лидерами, которые могут поделиться своим опытом и рассказать о своих успехах и неудачах. В последний раз в Академию REHAU приехал Евгений Дыхне, заместитель генерального директора государственного предприятия «Международный аэропорт «Борисполь». Предлагаем Вашему внимаю короткую выдержку увлекательного рассказа на REHAU Business Meeting.

REHAU: Евгений, расскажите о Вашем опыте управления бизнесом.
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: У меня большой опыт корпоративного управления, в основном большими корпорациями – «Укрзалізниця», аэропорт «Борисполь», а также 17 лет опыта в частном бизнесе. Если Вы строите свой бизнес, то в любом случае Вы приходите к самой главной задаче – управлению этим бизнесом. Успех любого бизнеса зависит от выбранной стратегии и от того, насколько Вы смогли взять под контроль все те процессы, которые происходят на Вашем предприятии.
Есть такая заповедь: «Не искушай». В бизнесе она работает очень серьезно. Если Вы не контролируете бизнес, Вы искушаете своих работников к тому, чтобы они нарушали заповедь, и злоупотребляли своим положением в своих собственных целях. Поэтому здесь Вы несете благую вещь – это не только в интересах Вашего бизнеса, но и в интересах совести и спокойного сна Ваших работников.

REHAU: Какие можете дать советы по контролю бизнеса / компании?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: В любом случае, нужно иметь организаторские способности, потому что контроль каждого бизнеса не прописан. Вы не сможете найти в книгах, как контролируется определенный вид бизнеса, потому что каждая компания уникальна и своеобразна, и строится она всегда на людях. Любая самая хорошая стратегия, самая хорошая идея реализуется людьми, и именно люди могут ее загубить, какой бы она не была хорошей, оригинальной или эффективной. Поэтому для руководителя основная задача – это подобрать персонал, понять людей и получить от них максимальную эффективность. Любой бизнес, который Вы подсмотрите, например, в Голландии или любой другой стране, может потом эффективно развиваться, к примеру, в Польше, а у нас работать не будет! Без поправки на нашу ментальность, без поправки на Ваши собственные организаторские способности, на Ваш креатив – работать ничего не будет. Потому что все, что произошло где-то – это чье-то творчество и оно работает, как правило, только у того творителя, который это создал. Все остальное – это аналогия, но все равно не без элементов Вашего собственного творчества и без того как творчески Вы к этому подошли. Как тонко Вы прочувствовали рынок, как тонко Вы почувствовали ситуацию, будет зависеть Ваш успех, особенно в условиях нашей страны, где все происходит не благодаря, а вопреки. 

REHAU: Можете поделиться Вашим опытом управления именно на примере аэропорта «Борисполь»?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: К сожалению, аэропорт «Борисполь» – это все еще советское предприятие. В 80-ые годы считалось, если ты помимо зарплаты не уносишь с работы чего-то еще, ты неудачник, который не может хорошо жить и обеспечить свою семью. Это «советская философия», которая на предприятии с четырьмя тысячами сотрудников непоколебима. «Борисполь» – огромная машина: разные виды деятельности, огромные подразделения, которые управляются целой структурой руководителей, начальников и их заместителей. В общую структуру работы предприятия включаются свои «генералы», которые выстроили удобную для них модель управления, в эффективность работы которых вмешаться невозможно. Это абсолютно независимые «острова» деятельности, которые работают автономно. Из моего опыта корпоративного управления, и Вы можете его применять или нет, но моя философия такая: предприятие должно саморегулироваться. Регулироваться и развиваться оно может только в том случае, если на предприятии создано максимальное количество конфликтов интересов. То есть, когда нет конфликтов интересов – ничто не работает. Два с половиной года назад я начал создавать на предприятии конфликты интересов – вынимал из служб разные роды деятельности, объединял в отдельные службы, создавал между службами договорные отношения. Службы при этом подписывали акты выполненных работ, то есть, появлялся конфликт между руководителями, который приводил к тому, что когда не выполнена какая-то совместная задача, то выявляется конкретно за счет чего или кого…

REHAU: Расскажите более детально о конфликтах интересов. Почему именно конфликты интересов – основа для развития и регулирования?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Если Вы считаете, что внутри Вашей корпорации, мини-корпорации существует прекрасная атмосфера взаимопонимания и любви, то Вы развиваетесь точно не в верном направлении. Пока Вы не создадите конфликты интересов, Вы будете находиться в вакууме или Вам постоянно нужно будет находиться в процессе. Если Вы будете находиться в процессе – это значит, что Вы тоже идете не туда, потому что Вы не растете. Руководитель не должен находиться в процессе, процесс должен происходить сам по себе. Руководитель должен заниматься разработкой стратегии, поиском новых решений, развитием, инновационными технологиями, которые очень важно не упустить в своем бизнесе, потому что все стремительно развивается, и ни в коем случае не погружаться в процесс. В процесс он должен погружаться только как третейский судья. Когда Вы построите процессы так, что они будут конфликтными, появится необходимость в третейском судье. Это моя личная философия и я вижу, что она работает, она приносит результаты в крупном корпоративном бизнесе, несмотря на то, что он государственный. В частном бизнесе – это еще проще построить, Вы можете выстроить модель бизнеса так, как Вы хотите. Именно здесь – залог успеха. Ведь реальный руководитель должен быть над процессом, а если он в процессе, то что-то работает не так. 

REHAU: Евгений, Вы так много говорите о людях, расскажите о Ваших подходах в работе с людьми, подборе кадров, проблемах, связанных с человеческим фактором.
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: В украинской ментальности еще с давних времен заложена неспособность к ежедневному, качественному труду. Мы славянская нация – недостаточно организованная. Если сравнивать нас с японцами или корейцами, то у них уже в ментальности высокая организация и высокая идеология патриотизма к своей работе, к своему предприятию, и, в конечном счете, к своему обществу и своей стране. Похоже, живут немцы, начинают так жить, близкие к нам по ментальности, поляки, поэтому это не значит, что это невозможно, просто это эволюционные процессы, к которым нужно приходить. Не ждите того, что это само придет. В бизнесе нужна стабильность результатов. Никто не должен перетруждаться. Никто не должен совершать подвигов. Спринтерство вредит и бизнесу, и человеку. Вы не можете сегодня сделать качественно из-за важного заказчика, а потом делать не качественно. Это не работает! Все строится на людях. Людей нужно воспитывать, людей нужно менять, люди должны иметь над собой контроль и над каждым должен висеть свой «топорик», который будет говорить о том, что ничто не вечно, и, если ты не качественно работаешь, ты можешь оказаться «на улице». Рассказывать это бесполезно, а нужно периодически кого-то увольнять. В зависимости от размеров корпорации это происходит с большей или меньшей регулярностью, но этот процесс должен быть постоянным. Человек должен иметь чувство волнения, что если он опоздает на работу или не качественно ее сделает, то кара рано или поздно неминуема. Один раз пройдет, второй раз пройдет, а третий раз не пройдет. Именно в этом и заключается роль руководителя, а ни в коем случае не делать работу самому. Не каждый может быть руководителем и это совершенно не обидно. Есть люди, которым проще, легче и правильней быть качественным исполнителем какой-то определенной задачи, и им есть чем гордиться, ведь если они делают это лучше всех, то они будут и хорошо оплачиваемыми сотрудниками, и ценимы руководителем. Не обязательно строить карьеру так, что бы быть руководителем. Нужно понять, способен ли ты руководить, нравится ли тебе это, и хочешь ли ты этим заниматься. 

REHAU: Какие были Ваши первые действия, которые Вы сделали на должности генерального директора аэропорта?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Самое главное – это правильно оценить то, чем ты собрался управлять, оценить достоинства, недостатки, обязательно провести аудит, но главное – это выработать стратегию. Обязательно должен быть план. Ни в коем случае, не идти на поводу славянской привычки: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим!». Это не работает нигде и никогда. Об этом не нужно забывать. Нужно пользоваться восточной мудростью: «Ничего не начинать, пока не видишь конца». Нужно строить для себя цели, которые ты хочешь достигнуть, и к ним точно идти. Вот и все.
В первые дни работы в аэропорте «Борисполь» я просто занялся обычным управлением бизнеса. Как я уже неоднократно говорил, самое главное – это люди. Именно за счет того, что я проработал 17 лет в бизнесе, десяток лет в корпоративных государственных структурах, у меня был большой багаж знаний людей. Когда я через год подсчитал какие реформы я провел на предприятии, я с удивлением для себя самого, увидел, что я привел в управленческую структуру предприятия 32 человека не из авиации. Мне пришлось многих уволить, чтобы изменить структуру и философию предприятия. Возможно, ко многим такой подход был несправедлив, но я бы свои задачи с этими людьми не выполнил. Они могут быть очень профессиональными в своих вопросах, но они мне не подходили по своей философии, поэтому я менял людей и хочу сказать, что научить человека профессиональным навыкам, намного проще, чем из профессионала сделать единомышленника. 

REHAU: Как можете оценить экономическую эффективность работы аэропорта «Борисполь»?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Аэропорт «Борисполь» имел 127 миллионов убытков гривен за 2014ый год. Сегодня, это предприятие, которое в 2016ом году имело 1 миллиард 600 гривен – чистой прибыли. То есть, феноменальные изменения динамики финансового состояния, которое объясняется логикой процесса, не более. Я до сих пор не понимаю, как это предприятие могли сделать убыточным, потому что по логике, убыточным оно быть не может. Будучи государственным предприятием, мы не имеем права оказывать услуги ниже себестоимости. Себестоимость входит в стоимость наших услуг и оплачивается рынком, независимо от того согласен ли рынок оплачивать эти услуги или нет. Потому что мы – естественная монополия. Не хочешь – пойди по рынку, поищи другой «Борисполь». Аэропорт мог быть убыточным только с нарушением определенных законов логики, неправильного инвестирования или какими-то злоупотреблениями. Это не моя задача выяснять злоупотребления прошлых лет. Я слежу за тем, чтобы их не было сейчас. Поэтому мы с командой, которую я привел на предприятие, вернули то, что должно было быть всегда. Выработали правильную стратегию – стратегию роста, стратегию не конфликтную по отношению к авиакомпаниям, ведь именно авиакомпании – наш главный клиент. 

REHAU: Предположим, что мы говорим о французе или об итальянце, который решил полететь в Китай, и он выбирает маршрут. Есть два варианта: лететь через Стамбул или лететь через Украину, аэропорт «Борисполь». Цена примерно одинаковая. И он будет думать, почему ему следует выбрать «Борисполь». Какие есть преимущества?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Еще в начале 2015го года для аэропорта «Борисполь» мы выбрали стратегию стать эффективным хабом. Хаб – это пересадочный аэропорт. Эффективным он может быть только в том случае, если он конкурентен с существующими хабами. Раньше не было пересадочного места «Борисполь» на карте. Пассажиры все летали с востока на запад, с юга на север. Аэропорт не генерирует трафик пассажиров, его генерируют авиакомпании. Для этого должна быть базовая авиакомпания. Только базовая авиакомпания создает пересадочный эффект у аэропорта. Та, которая привозит пассажиров и увозит их. Аэропорт, в свою очередь, должен создать подходящие условия для транзитного пассажира, чтобы это было быстро, удобно, без огромных очередей. В Стамбуле сейчас строят новый аэропорт на 200 миллионов пассажиров в год. Если «Борисполь» в этом году перевезет 10 миллионов, и мы этим гордимся, то Стамбул строит на 200 миллионов. Как это будет работать, я не понимаю. В какие-то моменты, для меня предприятие «Борисполь» является плохо обозримым. Я могу представить 10, 30, 40, 70 миллионов, но 200 миллионов представить сложно. Поэтому конкурировать мы не можем – если в будущем аэропорт будет принимать 200 миллионов пассажиров, то это не всегда к комфорту самого пассажира. Можно себе представить эти расстояния, очереди, проблемы в навигации и т.д. Это очень тяжело организовать! С начала 2015го года мы твердо выдерживаем стратегии постепенной передачи всех непрофильных видов деятельности на аутсорсинг, и чем больше участников рынка задействованны, тем лучше будет соотношение цены и качества и для пассажира, и для аэропорта. Это сложно делать, так как это связано с увольнением людей, с сокращением целых подразделений государственного предприятия. Это те реформы, которые не популярны, но они дают самый главный эффект. Мы, за счет лучшего сервиса, совместно с базовой авиакомпанией МАУ, которая выстраивает сегодня пересадочный трафик пассажиров, получаем совокупный конкурентный продукт для пассажиров.

REHAU: А не кажется ли Вам, что эта стратегия с одной базовой авиакомпанией убивает суть рынка, конкуренцию?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Вы все правильно говорите. Но разделение по стратегии есть во всех европейских аэропортах. Есть Франкфурт, в котором Ryanair до сих пор не работает, а работает в Хане, где он получает свои 5 долларов за пассажира, а может быть и доплату от земли.
Мы не можем ввести дискриминационную политику по отношению к перевозчикам и кому-то предложить одни условия, а кому-то другие. Почему 43 другие перевозчика должны платить другие деньги только потому, что, к примеру, Ryanair называется лоукост компания? Есть ли нормативный документ, который описывает что это такое – лоукост компания? Это народный термин. Это маркетинговая стратегия. Ryanair для нас просто перевозчик. Если мы даем ему 7,5 долларов – это значит, что мы должны всем 43ем компаниям дать 7,5 долларов. Тогда да! Тогда мы с полтора миллиарда чистой прибыли на каком-то этапе получим пол миллиарда. Я не спорю, это тоже может быть стратегией. Для того, чтобы пассажиры летали дешевле, мы отказываемся от этого миллиарда, и тогда выдвигаем всем одинаковые условия. Пассажиропоток тогда может вырасти не до 20ти миллионов, а даже до 30ти. Мы просто компенсируем свои потери. Но такое изменения не могут быть революционными под какую-то одну компанию, это должен быть эволюционный процесс.

REHAU: Расскажите, пожалуйста, о структурах и службах на предприятии, например, о так называемой сервисной службе по обслуживанию вентиляционной и отопительной систем. Как это работает, и имеете ли Вы влияние на это?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Когда я пришел на предприятие, не было даже института главного инженера. То есть, его не могло быть, потому что эти «острова» несли в себе всю инженерную функцию: сами себя обслуживали, сами себя финансировали, высчитывали свой бюджет, закладывали финансовый план будущего года, получали деньги, сами все покупали, сами все тратили и т.д. Таким образом, это мини предприятия внутри корпорации, которые работали автономно, и которые существовали практически без влияния на них корпорации.
Естественно, этот организм, который живет своей жизнью и нацелен на другие задачи, он совсем ни добровольно трансформируемый, поэтому любые новшества, которые вводились, они вводились вопреки воли государства и их приходилось вводить немедленно.
На сегодняшний момент предприятие серьезно изменилось – введен институт главного инженера, распределены функции и обязанности, на все 480 автомобилей поставлены GPS (первые 10 дней использования GPS дали 10 тонн экономии 95го бензина). 

REHAU: Как Вы можете оценить сервис в аэропорту «Борисполь» на сегодняшний день?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: Если говорить о сервисе, то сервис в аэропорту «Борисполь» не плохой. Нам еще очень далеко до хорошего, но мы однозначно сделаем это. Стыковка, удобное время, подходящая цена… Задача для нас – снижать стоимость авиакомпании, то есть, нам нужно делать реформы, не потому что я реформатор или стратег, а просто это для нас жизненно необходимо, это является одним из важнейших элементов прогресса предприятия. 

REHAU: Что Вы можете сказать напоследок о самой работе в таком гиганте, как аэропорт и пожелать нашим клиентам?
ЕВГЕНИЙ ДЫХНЕ: На самом деле «Борисполь» – это высокотехнологичное и очень интересное предприятие, и работать на нем – огромное удовольствие. В качестве руководителя я смог применить весь свой инженерный опыт, а я инженер-механик по образованию, также я смог применить корпоративный опыт управления, и я счастлив, что на определенном этапе мне доверили эту сложную и ответственную должность.
Что же касается Ваших клиентов, то хочется им пожелать успехов в работе, преданного и профессионального коллектива и творческого вдохновения. Надеюсь, что мой рассказ, мой опыт может быть Вам полезен.
 

Друк